„Stirb nicht an Hierarchie“, eine Reise in das Rückgrat unserer Organisationen

Wir reden oft über Führung, aber nie über Hierarchie. Während es bei der Führung um Verhaltensweisen geht, geht es um die Hierarchie der Verteilung der Entscheidungsbefugnisse. Hierarchie, nicht Führung, schafft das eigentliche Spielfeld, auf dem wir agieren. Und wir wissen das, weil wir an unseren Arbeitsplätzen jeden Tag Hierarchie praktizieren. Und wir wissen, dass es wichtige Auswirkungen sowohl auf unser Wohlbefinden als auch auf unsere Arbeit hat. Tatsächlich vertrauen wir die Überwachung der Effizienz und Stabilität unserer Organisationen häufig hierarchischen Strukturen an. Manchmal mit entmutigenden Ergebnissen im Hinblick auf Arbeitsergebnisse, persönliche Motivation, Gelassenheit und Lebensqualität. Aber: Wer könnte sich überhaupt vorstellen, innerhalb einer Organisation auf Hierarchien zu verzichten? Es würde Chaos geben. In der Tat.

Marina Capizzi beschreibt im Band „Non die di hierarchy“ (Franco Angeli Editore, 2023, S. 268, auch E-Book) nicht eine Arbeitswelt – und nicht nur – ohne hierarchische Strukturen, sondern die Frage, die sich stellt und Was den Leser fesselt, ist die Frage: Was hindert uns heute daran, über die Hierarchie hinauszugehen und sie weiterzuentwickeln? Damit beginnt eine spannende Reise, die uns dazu führt, die Hierarchien zu erkunden, die wir in den zweieinhalb Millionen Jahren unseres Aufenthalts bisher kannten auf der Erde, Hierarchien, die geschaffen wurden, um in der Gegenwart zu überleben und uns in der Zukunft zu verteidigen, die immer noch die tragende Struktur in unseren Organisationen sind.

Aber ist die Hierarchie, die wir kennen, die einzig mögliche Form? Und erstens: Laufen wir wirklich Gefahr, an der Hierarchie zu sterben, wie der Titel des Buches in gewissem Sinne vermuten lässt? Wir fragen Marina Capizzi :

„Ja, weil wir dazu neigen, Hierarchien, wie sie uns aus der Vergangenheit bekannt sind, als eine unvermeidliche und unveränderliche Struktur zu betrachten. Der bloße Gedanke, sich einzumischen, lässt unsere Handgelenke zittern, weil wir denken, dass die Alternative zur Hierarchie Chaos ist. Selbst wenn wir die Grenzen und Kosten dieses Rückgrats unserer Organisationen täglich erleben, neigen wir dazu, sie als unvermeidliche, fast „natürliche“ Probleme zu betrachten, während sie die direkte Auswirkung einer nicht zeitgemäßen Hierarchie sind. Irgendwelche Beispiele? Die langsame Entscheidungsfindung, die sich aus der Tatsache ergibt, dass sich die Autonomie nur auf Führungsrollen konzentriert. Die Demotivation derjenigen am unteren Ende der Pyramide, die „nicht dafür bezahlt werden, zu denken“ ...“

Warum ist es so schwierig, unser Konzept der Hierarchie zu ändern?

„Erstens, weil wir alle in einer hierarchischen Logik geboren und ausgebildet wurden, die für die Trennung zwischen denen sorgt, die denken/entscheiden/planen/kontrollieren, und denen, die das tun. Tatsächlich erscheint es uns immer noch normal, dass die „oben“ denen „unten“ sagen, was sie zu tun haben, genauso wie es für uns selbstverständlich erscheint, dass die Kontrolle immer von oben kommen sollte. Zweitens, weil wir viele Gewissheiten und Ideologien über die Hierarchie haben, aber wenig reflektieren: diejenigen, die sie mit gezogenen Schwertern verteidigen, und diejenigen, die sie als Quelle von Privilegien und Ungerechtigkeit bekämpfen. In Wirklichkeit könnten wir ohne Hierarchie nicht auskommen, denn sie hilft uns, Ordnung auf der Grundlage des Kriteriums der Wichtigkeit zu schaffen. Aus diesem Grund produzieren wir kontinuierlich Hierarchien von Konzepten, Prioritäten, Werten, Zuneigungen ... Das Problem besteht darin, dass wir in Organisationen nur eine Hierarchie pflegen und anerkennen, nämlich die der Macht, die mit dem Aufstieg in der Pyramide zunimmt. Aber es gibt noch viele andere Hierarchien, die wir pflegen können.“

Welche?

„Die Kompetenzhierarchie, in der der Experte entscheidet; Hierarchien der Nähe zum Problem, in denen derjenige entscheidet, der das Problem vor sich hat; Hierarchien, die aus Teams bestehen, in denen Menschen gemeinsam entscheiden: zum Beispiel darüber, wie die Arbeit organisiert, Spitzenzeiten bewältigt, kleine kontinuierliche Verbesserungen vorgenommen werden, Kunden besser willkommen geheißen werden ...“

In dem Buch spricht er viel über Angst und die Notwendigkeit, die Kosten der Angst zu senken. Aber was meint er genau?

„Die Hierarchie ist eine einfache Struktur: Eine Person befiehlt, die anderen gehorchen.“ Dieses Muster, das es uns Millionen von Jahren ermöglicht hat, in einer gefährlichen und ressourcenknappen Welt zu überleben, basiert auf Angst. Diejenigen, die unten stehen, in Angst und Schrecken zu versetzen, ist ein Instrument der Machtausübung, das schon immer von denen „oben“ genutzt wurde. Doch die heutige Welt ist zu komplex, als dass sie allein von den Verantwortlichen verwaltet werden könnte. Um zu wachsen und sich weiterzuentwickeln, brauchen Unternehmen denkende Menschen, die auf allen Ebenen der Organisation Verantwortung übernehmen und ihren Beitrag leisten. Dazu müssen Menschen in der Lage sein, sich zu exponieren, Risiken einzugehen und ihre Fehler transparent zu teilen, um gemeinsam mit Kollegen zu lernen, wie sie diese in Zukunft vermeiden können. Alles Praktiken, die mit der traditionellen hierarchischen Logik kollidieren, in der die Menschen nur zum Gehorchen aufgerufen sind. Heutzutage gefährdet die Entwicklung von Gehorsam anstelle von Kompetenz Unternehmen.“

Warum ist das Team so wichtig und was hat es mehr als den Einzelnen?

„Die Pyramide basiert auf Individuen: individuelle Rollen, individuelle Ziele, individuelle Auszeichnungen (sofern vorhanden), individuelle Karrieren usw. Aber Menschen allein können nicht viel erreichen. Alles, was wir erreichen, erreichen wir gemeinsam mit anderen. Eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten (in Geschäften, Filialen, Büros, Produktionseinheiten) verfügt über eine Fülle von Informationen und Fähigkeiten, die, wenn sie zusammengefügt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet würden, viel mehr hervorbringen würden, als andere Menschen produzieren können. Single Einzelpersonen. Und das würde die Menschen wachsen lassen und auch die Produkte und Dienstleistungen der Unternehmen verbessern, Motivation erzeugen und das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen.“

In dem Buch spricht er auch über Kultur bzw. die Notwendigkeit, sie neu zu gestalten. In welchem Sinne?

„Jedes soziale System (Familie, Unternehmen, Land usw.) erzeugt eine Kultur, das heißt eine Reihe gemeinsamer Denk-, Werte- und Verhaltensansätze.“ Es ist jedoch nicht sicher, ob die aktuelle Kultur eines sozialen Systems für die Zukunft am besten geeignet ist. Die Neugestaltung der Kultur bedeutet zunächst, den Zweck hervorzuheben, das heißt, was das Unternehmen allen seinen Gesprächspartnern (Kunden, Mitarbeitern, Aktionären, Lieferanten, Gemeinschaften und dem Planeten) durch die Ausübung seiner Geschäftstätigkeit, d den Verkauf seiner Produkte und Dienstleistungen. In der modernen Welt ist der Zweck die erste „Hierarchie“, die alle auf allen Ebenen der Organisation getroffenen Entscheidungen leiten muss, denn sie ist die Daseinsberechtigung des Unternehmens, wenn es modern und auf der Höhe der Zeit ist , ist sicherlich ein Wirtschaftssystem, aber auch ein Instrument zur Schaffung von Wohlbefinden für seine Stakeholder. Dann muss der Zweck in Werte und Regeln und schließlich in die täglichen Verhaltensweisen übersetzt werden, die sie in konkrete Handlungen umsetzen. Ziele, Werte, Regeln und konsistente Verhaltensweisen sind der Kern der Kultur. Wenn Sie jedoch die Hierarchie weiterentwickeln möchten, ist es wichtig, dass Unternehmen oder jede andere Organisation ihre Kultur neu gestalten, indem sie alle ihre Mitarbeiter einbeziehen. In meinem Buch „Stirb nicht an Hierarchie“ spreche ich über zwei Unternehmen, die diesen Weg gegangen sind: die Credem Group und Fidia Farmaceutici».